“餐饮业核心竞争力只有两点：营销和服务。营销，是要用各种方式，让更多的人知道我们，知道我们的好处。而服务，则是一个企业安生立命的本钱。”

“我们小肥羊火锅的口味是不错，但别人想要效仿，多试验几次锅底配方，最多半年，也能效仿的八九不离十。在口味一样的情况下，我们如何能保证我们的领先优势？答案是提高我们的核心竞争力——服务。只有把服务做到极致，才能从根本领先所有的竞争对手。”

“而我们去给客人擦鞋、剪指甲，一方面是为了体现差异化的服务，一下子给客人一种‘这家店服务真好’的感觉。另一方面，也是为了树立未来我们所招聘店员的服务意识。”

“服务这个话题太大了，只靠我们是无法把服务做到极致的。但只要我们这家店成功了，未来还会再开第二家店、第三家店，说不定我们的火锅店会开遍全国。我们所招聘的员工也会从几个到几十个甚至成百千、成千万个。如果我们的每一个员工，都能从进入小肥羊的第一天，树立绝对的服务意识。能够为提升我们的服务质量献计献策，我们会永远在市场领先别人，真正成为餐饮业的王者！”

张国强讷讷道：“你说的也太远了吧？但这样的话，服务员不愿意干怎么办？即使我们招一些农民工，但人家也有尊严啊，你这种规定，让人太没有尊严了。”

张晨正色道：“如果员工不愿意擦鞋，那我们几个干！我先干，然后爸妈你们干，小姑也干。员工一看，老板们都这么干了，他们没有理由不这么做！”

“另外，您看一下我写的这本细则的最后部分，里面详细规划了每一个员工的成长路径。表现好的员工，会从店员、大堂经理、店长、城市总经理、区域总经理，甚至最后能做到我们这家公司的董事。在初期，我们主要以现金收入奖励为主。但等我们发展大了，我建议我们一共拿出60的股份的红利，作为员工激励计划的一部分。这部分股份并不直接给予员工，而是我们持有，员工享有分红权。让每一个优秀的员工都变相成为我们这家公司的股东！”

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在后世，海底佬和小肥羊代表了餐饮行业的两种模式。

小肥羊的路线是通过资本市场，加快融资速度，降低资金时间成本，快速大规模的占领市场。短短的2年，小肥羊扩展到了全国，顶峰时期开了七百多家店，当然其600家都是加盟店。快速的扩张，使小肥羊能够做到快速占领市场，但同时，对加盟店的管理不善，也造成了小肥羊盈利能力下降、客户满意度和品牌美誉度下降的严重问题。虽然在后期，小肥羊开始集清理有问题的加盟店，向直营模式转变。但由于前期的决策失误，效果并不理想。

海底捞则是另一种模式

海底捞94年已经创立，但直到99年才走出简阳这个小城市。并且，海底捞彻底抛弃了加盟连锁这种餐饮业非常普遍的扩张形势。从一开始，采用所有店面均为直营的方式进行运营。

海底捞的所有店长，都需要从最底层做起，都是海底捞自己培养出来的忠诚员工。从客观来说，保证了海底捞不同店面服务的一致性。同时，保证海底捞的品牌美誉度和客户的满意度维持在一个很高的水平。但由于培养人才的速度远远赶不市场发展的速度，加创始人团队并不积极寻求资本的介入，使海底捞的扩张速度受到较大的影响，扩张速度不尽如人意。

张晨的想法是，结合这两种模式的优点。一方面通过小肥羊的口味和服务提升客户的满意度，另一方面，在自己的直营店铺达到一定数量的前提下，寻求资本的介入，和全国各地区的资本进行有效联合，采用加盟的方式迅速扩张市场。

按照张晨的规划，小肥羊面世两年后，会在全国铺开自己的渠道络。这两年的时间，是张晨打磨自己的小肥羊模式和培养人才的时间。

想要给员工洗脑，首先要给管理层洗脑。现在小肥羊刚刚成立，所谓的管理层是张国强夫妇和小姑这三个人。